Понятия «инновационный проект» и «инвестиционный проект» часто смешиваются или рассматриваются как синонимы. Хотя на самом деле это принципиально разные виды деятельности, имеющие свои отличительные особенности. Актуальность сравнительного анализа инновационных и инвестиционных проектов обусловлена следующим:
– правильное понимание сущности этих видов деятельности критически важно для принятия управленческих решений и оценки ожидаемых результатов,
– инновационные и инвестиционные проекты имеют различные механизмы реализации, источники финансирования, критерии эффективности.
Для грамотной государственной политики стимулирования инноваций и инвестиций требуется четко разделять эти понятия. В табл.1 проведен сравнительный анализ инновационных и инвестиционных проектов по ряду важнейших параметров.
Табл.1 – Сравнительный анализ инновационных и инвестиционных проектов
| Параметр | Инновационный проект | Инвестиционный проект |
| Определение | Проект, направленный на внедрение новшеств в виде нового продукта, технологии, метода и т.д. | Проект по вложению капитала с целью получения прибыли |
| Цель | Внедрение инноваций | Получение прибыли |
| Риски | Высокие технические и коммерческие риски | Умеренные финансовые риски |
| Финансирование | Часто требует привлечения венчурного капитала | Используются традиционные источники финансирования |
| Сроки | Длительные от идеи до внедрения | Относительно короткие |
| Прибыль | Отсрочена во времени, высокий потенциал роста | Текущая, умеренные темпы роста |
| Эффективность проекта | Высокие риски невозврата инвестиций, но высокий потенциал доходности в случае успеха | Более предсказуемая эффективность и доходность |
| Эффективность господдержки | Высокая, стимулирует технологическое развитие | Умеренная, поддерживает текущую экономическую активность |
Инновационная и инвестиционная деятельность сопряжена с повышенными рисками[1] и высокой неопределенностью[2]. Это обусловлено тем, что как инновационные, так и инвестиционные проекты ориентированы на будущее, а будущее по определению неопределенно. От того, насколько точно специалисты могут оценить риски и неопределенность, зависит успех проектов.
Ключевое отличие состоит в том, что риск поддается количественной оценке с использованием вероятностных моделей. Неопределенность не может быть измерена количественно, для ее оценки используется качественный энтропийный подход. Рассмотрим типичные источники неопределенности и рисков для инновационных и инвестиционных проектов.
Для инновационных проектов:
– технологические риски и неопределенность (возможны неудачи при проведении НИОКР, создание опытных образцов).
– неопределенный спрос на принципиально новый продукт (сложно предугадать реакцию рынка).
– организационные и управленческие факторы (сложность внедрения новшеств в действующие бизнес-процессы).
Для инвестиционных проектов:
– колебания спроса и цен на традиционных рынках (может измениться доходность проекта).
– волатильность валютных курсов и процентных ставок по кредитам влияет на затраты.
– ненадежность поставщиков и подрядчиков (риск срыва сроков и удорожания проекта).
Энтропийный подход к измерению неопределенности
Для оценки уровня неопределенности в инновационных проектах широко используется энтропийный подход, основанный на теории информации. Энтропия как мера неопределённости характеризует степень неупорядоченности системы. Чем выше энтропия, тем сложнее спрогнозировать поведение системы.
Формула расчета энтропии:
H = -∑ pi * ln(pi),
где H – энтропия, pi – вероятность i-го состояния системы.
Чем больше значение энтропии, тем выше неопределенность в проекте.
Практический расчет энтропии для инновационного проекта. Рассмотрим гипотетический пример. Инновационный проект по созданию нового продукта А. Возможны 3 сценария развития событий:
1. Успешный (вероятность 0,1)
2. Неудачный (0,2)
3. Умеренно успешный (0,7)
Рассчитаем энтропию:
H = – (0,1*ln(0,1) + 0,2*ln(0,2) + 0,7*ln(0,7)) = 0,61
Вывод – имеем умеренно высокий уровень неопределенности. Чем выше H, тем рискованнее инновационный проект.
Вероятностные модели для анализа рисков в инвестпроектах
Для количественной оценки рисков инвестиционных проектов используются вероятностные модели:
– анализ чувствительности – оценка влияния изменения исходных параметров на NPV, IRR и др. показатели проекта.
– имитационное моделирование Монте-Карло – многократно случайным образом генерируются значения рисковых факторов и рассчитываются показатели эффективности проекта.
– анализ сценариев – оценка показателей проекта при реализации пессимистичного, оптимистичного и наиболее вероятного сценариев.
Пример анализа рисков инвестпроекта методом Монте-Карло. Рассмотрим условный пример анализа рисков инвестиционного проекта с помощью имитационного моделирования.
Исходные данные:
– CAPEX (капвложения) – 100 млн руб.
– OPEX (операционные затраты) – 60 млн руб.
– Выручка – 120 млн руб.
Риски:
– CAPEX: отклонение от базового значения +/- 20%
– OPEX: +/- 15%
– Выручка: +/- 10%
После 1000 итераций моделирования получаем следующее распределение NPV:
Среднее значение NPV = 18 млн руб.
Стандартное отклонение = 14 млн руб.
Таким образом, стандартное отклонение характеризует уровень риска инвестпроекта.
Критический анализ понятий «стратегический проект» и «комплексный проект»
В настоящее время в теории и практике управления проектами активно используются такие понятия, как «стратегический проект» и «комплексный проект». Под стратегическими проектами обычно понимают масштабные проекты с высокой значимостью для экономики и общества. Комплексные проекты предполагают системный охват различных аспектов –производственных, технологических, социальных, экологических и других.
Однако при более детальном рассмотрении становится очевидным, что использование таких определений носит достаточно условный характер и не имеет прочной методологической базы. Отсутствуют четкие, формализованные критерии для отнесения проектов к категориям «стратегических» и «комплексных». Не разработано специальных методов управления для таких типов проектов.
Понятия «стратегический проект» и «комплексный проект» довольно размыты и условны:
1. Стратегичность не является уникальным свойством. Любой крупный инфраструктурный или инновационный проект имеет стратегическое значение.
2. Комплексность – естественное свойство проектов. Практически любой проект затрагивает разные аспекты одновременно.
3. Отсутствие специальных инструментов управления. Для стратегических и комплексных проектов не разработано уникальных подходов к управлению.
4. Слабая экономическая обоснованность. Зачастую эти определения используются для политической поддержки проектов без должного экономического анализа.
5. Риск неэффективного распределения ресурсов. Выделение проектов в специальные категории часто приводит к необоснованному выделению льгот, преференций за счет других направлений.
6. Отсутствуют четкие измеримые критерии определения стратегичности проекта:
– Не определено, как конкретно проект должен влиять на стратегические цели.
– Нет количественных показателей для оценки такого влияния.
7. Субъективность оценки важности проекта для долгосрочного развития:
– Экспертные суждения не могут быть объективными.
– Отсутствуют однозначные критерии соответствия проекта стратегическим задачам.
8. Размытость формулировок стратегических целей и задач:
– Затрудняет определение соответствия проекта стратегическим ориентирам.
9. Возможность манипулирования статусом «стратегического» проекта.
10. Не гарантирует высокой экономической эффективности проекта.
Конкретные аргументы в пользу экономической несостоятельности рассматриваемых понятий:
1. Отсутствие четких количественных критериев оценки. Невозможно объективно и однозначно определить степень «стратегичности» или «комплексности» проекта для принятия экономических решений о целесообразности и эффективности.
2. Высокие риски субъективизма и лоббирования интересов при отнесении проектов к данным категориям. Это может привести к неоптимальному распределению ресурсов с экономической точки зрения.
3. Отсутствие доказательств того, что стратегические и комплексные проекты требуют принципиально иных экономических методов оценки и управления.
4. Размывание понятия эффективности проекта, если в расчет принимаются нечеткие и трудноизмеримые факторы «стратегичности».
5. Риск нерационального распределения капитала и невозвратных затрат в случае ошибочного отнесения проектов к перечисленным категориям.
В мировой практике управления проектами не принято выделять отдельные категории «стратегических» и «комплексных» проектов. Основные классификации проектов в зарубежных компаниях и методологиях управления проектами (например, PMBoK, PRINCE2) строятся по другим критериям:
– По масштабу – малые, средние, крупные проекты.
– По содержанию – инфраструктурные, информационные, НИОКР, организационные.
– По сложности – простые, сложные, очень сложные.
– По длительности – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.
Крупные и сложные проекты могут иметь стратегическое значение, а проекты развития предприятий охватывать многие аспекты его деятельности, однако они не выделяются в отдельные категории проектов со специальными методами управления. Подходы к управлению определяются масштабом, сложностью и спецификой конкретного проекта. Таким образом, концепция стратегических и комплексных проектов как отдельных типов больше характерна для постсоветского пространства и не получила широкого распространения в международной практике управления проектами.
Заключение
Применение энтропийного подхода позволяет оценить общий уровень неопределенности инновационных проектов, а вероятностные модели дают количественную оценку рисков для инвестиционных проектов. Комплексное применение этих методов значительно повышает обоснованность принимаемых решений и способствует успешной реализации как инновационных, так и инвестиционных проектов.
Использование категорий «стратегический проект» и «комплексный проект» в сфере управления проектами не представляется оправданным. Более логичным было бы классифицировать проекты по таким параметрам как масштаб, сложность, длительность, содержание работ. А конкретные методы управления должны выбираться исходя из особенностей и потребностей каждого отдельного проекта, а не из формального отнесения его к разряду «стратегических» или «комплексных».
[1] Риск – возможность возникновения потерь или недополучения прибыли по сравнению с плановыми показателями.
[2] Неопределенность – неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта.
Автор публикации
